传统商业地产开发运营模式破局的五点思考
核心提示
传统模式下，租金提升难度加大，运营成本逐年提高，导致资产估值持续走低。未来消费者诉求的价值将会成为商业地产的新价值点，开辟与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。
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中国商业地产市场增长的放缓将无可避免
商业地产从 2017 年起进入并购与倒闭、轻资产与技术输出、标准化与特色化并举时代。
全国性商业大集团逐渐成形，区域级商业集团积极布点，同时，面对净利润回报率偏低，房地产商全面抛售与退出商业。增量商业转为存量盘活，可以说是商业地产战国纷乱时代，预计迎接超过三年的混乱。
面对增量稀少，存量却备受消费者多变需求挑战的情况，不少商业地产运营商依然遵循行业惯性，希望通过在标准开发运营模式上“打补丁”的方式跑赢市场，结果往往不及预期。
既然商业地产的本质是为了连接商户和消费者，满足消费者需求，我们就以终为始，从消费者和商户的痛点出发找出标准商业地产模式中的问题， 并探索未来开发运营模式的新趋势。
反思一：
过度依赖标准化复制模式
统一品牌、统一业态组合、统一设计的标准化复制模式在商业地产行业大行其道。
✦ 未来新趋势：大店更大，小店更近
反思二：
主要依靠长期租户维持购物体验
在传统模式中，商业地产运营商只对公共空间和整体品牌形象负责，租户需要自行打造商户品牌、挑选产品并设计空间。
✦ 未来新趋势：购物场景化，做组合商户的“买手”
反思三：
缺乏有效的租金提升方法和新收入渠道
商业地产运营商传统上以租金为主要收入来源，通过租约更新时的租金单价调整实现收益最大化。
✦ 未来新趋势：价值重构，突破租金天花板
反思四：
过度期望线上媒体为线下门店引流
在电商挤占线下零售发展空间的今天，购物中心纷纷购买线上媒体，或联合电商网站，在“双十一”等线上购物的主要窗口大量投放广告，希望重新将消费者从线上吸引到线下。
✦ 未来新趋势：线下导流线上，最大化客流价值
反思五：
开发运营能力升级滞后
商业地产运营商往往以模块化设计、快速完工、快速招商、快速开业的高效率模式为标准，批量复制出大量的商业地产项目投入市场。
✦ 未来新趋势：内容为王，设计驱动
未来做商业地产就是做内容，需要类似时尚杂志的编辑能力，在相同的“容器”中，一遍遍推陈出新。这背后需要一整套能力组合支撑，包括前瞻设计、客户洞察、核心品类产品和品牌组合管理等。
日本茑屋书店是一个极致案例，“在未来，所有的企业都将成为设计集团。”“ 所谓的设计，即是为顾客提供把构想变为现实的能力。”茑屋书店针对稳定的目标客群，以生活方式主题为载体不断创新，设计跨品类的场景，使茑屋书店可以旧瓶装新酒，牢牢抓住受众。
在这个零售新概念爆发、消费者喜好快速更迭的时代，现有商业地产开发运营模式将遇到前所未有的挑战。商业地产运营商应尽早布局，尝试新模式，建立新能力，跟上零售业态发展和消费者需求变化的脚步，并进一步引领商业地产发展的新趋势。
未来消费者诉求的价值将成为购物中心的新价值点，开辟与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。
最大困局：
商业资产估值持续走低
目前，购物中心的传统租金模式受到了明显挑战。商业资产的估值持续走低，主要表现在租金下跌和运营成本高企。
未来消费者诉求的价值将会成为商业地产的新价值点，开辟与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。
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创造全新价值点
目前中国的消费趋势正在发生显著变化，因此也带来了购物中心的创新价值点。
1 开放链接。
随着移动终端的渗透率不断提升，全渠道成为绝大多数消费者的选择，购物中心运营商应向线上线下各类触点开放，与整个消费生态交换客流，充分拓宽获客入口。
2 有效的消费者关注。
消费者在单一渠道逗留的时间更少，因此商业地产商仅仅把住客流入口是不够的，增加消费者有效关注时间才更有价值。
3 消费者深度洞见。
现今中国消费者越来越“聪明、理性、挑剔”，既追求个性化商品，又货比三家。挖掘消费者的内心需求，才能对商场运营和商品销售进行有效指导。
4 新颖的体验和有趣的活动。
中国消费者的求新意识无出其右，他们热衷于追求新颖的服务形式和有趣的活动或娱乐内容。商业地产运营商须积极获取超级 IP（如高体验业态、特色娱乐资源等等），或借助新兴技术和话题结合场地资源以持续推出吸睛活动。
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商业格局随着消费者趋势转化
随着消费者趋势的变化，整体零售产业格局也发生着改变，促使价值向“消费者”端转移，传统零售商正在经历角色转变，即从销售和备货空间转变为“品牌体验入口”，也因此为零售地产运营商提供了新的价值点。
应积极与零售商的新技术互联和对接，因为零售商不断普及智慧技术应用（如智能穿衣镜等），突破门店的静态物理限制，将其转变为体验入口。
应积极响应“以消费者体验”为导向的业态进化，充分融合物理属性和数字属性，重构商场形态，引入并培植新的零售“物种”（如盒马鲜生）。
应利用购物中心的客流、品牌和服务资源来提供各种服务，共同提升整体供应链效率。在互联网和人工智能技术大发展的时代，供应链效率提升的速度将比以往更能决定品牌商的生死。
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预见解决方案
当嫁接这些新价值点后，未来的购物中心将会转型成为消费者“生活和体验”的港湾，同时为品牌商提供“营销和服务”的平台。
相应的，商业地产运营商需要设计全新的盈利解决方案来回收这些价值，不再是仅仅依靠租金。我们能够预见到以下三种解决方案。
方案之一：服务变现
商业零售运营商以为品牌商提供丰富的商品管理、供应链、营销、大数据等专业服务支持为价值点，为零售商弥补短板，从而收取服务回报作为新的价值点。
西田是一个典型的例子。西田抓住零售商营销方面痛点，提供增值服务，帮助零售商提升运营效率，同时为自己带来了额外收入。
方案之二：流量变现
购物中心将会以“线上+场内”的数字化平台和分析为基础，以高效获取和引导消费者关注为价值点，从而收取流量费用。
国内外已有商业地产商先行尝试建立流量变现的案例。如英国哈罗德百货和国内的银泰百货，通过建立商场网站与 APP 等，为商场内品牌商提供线上展示平台，帮助引导流量至品牌官方网站，或导流至线下，通过 020 实现线上线下融合，帮助获取线下客流，旨在通过收取线上“租金”+“流量”+“提成”对流量套现。
然而现在行业先行者在数字化的尝试集中于局部环节，整体并未打通。随着各环节的数字化，客流将变得更加可控，未来流量变现仍大有可为。
方案之三：新价值链分成
零售地产运营商应当参与相关服务产业链，聚焦地产相关联的上下游产业链，利用触点广泛的商业作为获客入口，以客流管理为基础自行发展或与合作发展新业务，分取红利。
例如，英国 Tesco 借力商超人流，利用自己物业内的空间，开始设点发展一系列服务产业链，包括银行、电信和加油站，大大增加了集团业务的收入。而三井、西蒙、万达等地产企业，则依附主业，进入新产业，如三井通过为消费者提供托儿服务，成功进入托儿所行业；西蒙为帮助商场内零售商，创办了西蒙时尚杂志，进入了时尚领域，并进一步扩大在时尚业务（时装展等）；万达依附电影院业务，进入文化产业，往上游整合。
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打破局限，真正实现转型
领先的商业地产商已经隐约认识到转型目标，但是，仍需要下定决心打破瓶颈，转型才能成功。
1 大部分商业地产商缺乏全渠道数字平台建设和数字管理能力。
与内外部数字平台/生态圈的连接尚未打通，无法有效地从数字渠道获取信息。而且，大部分商业地产客户缺少数码管理基础设施，IT 系统等落后，数据收集和整理能力有限。再者，各个部门之间数据断裂，不能相互沟通并形成全面的客户画像。
2 商业地产企业长期缺乏消费者认知和洞察能力。
这主要是因为，企业长期远离消费者，缺少挖掘消费者洞见的意识。同时企业缺少系统化管理体系，消费者洞见收集，分析、流通、管理不足。即使对消费者洞见有一定的收集，但应用能力仍然缺乏，不能将消费者洞见转化为具体策略和行动力。
3 商业地产企业的新业务拓展能力仍然欠缺。
对相关产业上下游价值链的认知缺乏战略高度，难以迅速发掘到潜在发展机遇。新业务拓展和并购能力不足，无法有效地切入新行业。而且也缺乏体系化机制与流程，以支持新业务投资的反复试错和业务整合。
4 要实现转型，还需要组织创新和综合人才供给。
但是目前的企业中，跨部门、跨职能人才（如首席数字官、首席体验官）仍然缺乏。同时，传统的运营职能还有待加强（尤其是市场、招商等职能），
与西蒙、西田等国际领先者存在差距。“以消费者为中心”的跨职能联动举措，更是遇到重重挑战。
商业地产具有“赢者通吃”的特点。尽管同质化竞争如此激烈，但极少数优质商场仍然取得高速增长，进一步集中客流和收益。
谁能率先突破“场地”的限制，攫取新的消费价值并突破盈利模式的关隘，谁就是未来整合商业地产运营的真正领导者。
——企业必须从今天开始努力，新局面和新格局将会发生在不远的将来。